豐田社長講解豐田汽車發(fā)展的意義 股東全會#1

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? 12年來的經(jīng)濟(jì)波及效果
? “正因危機(jī)當(dāng)前，才出現(xiàn)了很多愿意采納我們的意見、一起尋求改變的同伴”

6月16日，豐田汽車在愛知縣豐田市的總公司召開了股東大會（以下簡稱大會）。大會同去年一樣，在新冠疫情期間舉辦。本次大會共383人出席，人數(shù)與去年持平。

股東大會是一家股份公司的最高決策機(jī)關(guān)。豐田章男社長表示:“這是一年一次重新審視自我的寶貴機(jī)會?！?/p>

對豐田來說，回答支持豐田汽車的股東們所提出的問題，無疑是一個重新審視自身的寶貴機(jī)會，這個審視的對象包括了他們重視的價值觀、直面的問題以及目標(biāo)方向等等。

股東們是否會想“有豐田在真是太好了”“能持有豐田的股份真是太好了”呢？這也是豐田管理層通過與股東們的直接交流，能夠切身感受到答案的珍貴機(jī)會。

在今年的大會上，圍繞從股價等數(shù)字中反應(yīng)出來的豐田經(jīng)營模式，他們展開了各種各樣的探討，包括豐田對社會做出的貢獻(xiàn)、對碳中和的態(tài)度、未來實證試驗城市Woven City等等。

那么，今年的豐田又是什么樣的呢？ToyotaTimes將以“回答股東提出的問題”為中心，共分6回對本次股東大會進(jìn)行回顧。

12年來的經(jīng)濟(jì)波及效果

在大會的前一天，豐田股價超過了1萬日元，這是自1949年上市以來的首次。

首先，股東們最關(guān)心的事情之一就是股價。因此，股東們的第一個問題便是以股價為契機(jī)，詢問了豐田章男自當(dāng)上社長后，他對豐田這12年來的發(fā)展做出的總結(jié)。作為主席的豐田社長親自用具體數(shù)字展示了豐田在納稅、就業(yè)等方面對社會做出的貢獻(xiàn)。

豐田社長 有人提出質(zhì)疑：“豐田提高了銷售額，自己賺得盆滿缽滿”，“只有豐田盈利了，這是怎么一回事”等等。 在此，請大家一定要理解，300萬億日元是豐田12年來的總銷售額。而且汽車產(chǎn)業(yè)是一個涉及范圍很廣的產(chǎn)業(yè)，其中大約七成零件都是從供應(yīng)商那里購買的，也就是我們支付了作為購買零件的等價金額（即相應(yīng)的金額）。其金額累計為230萬億日元。 如果按照整個日本1年預(yù)算是100萬億日元來看的話，我認(rèn)為這是相當(dāng)大的一筆金額。 也有人說豐田內(nèi)部還是保留了很多，其中是不是有分配問題。關(guān)于這點(diǎn)，希望大家能夠理解的是，這12年來豐田的相關(guān)員工增加了5萬人之多，這對經(jīng)濟(jì)方面產(chǎn)生了什么樣的影響呢？ 假設(shè)家庭年收入為500萬日元，那么豐田帶來了5萬人乘以500萬日元——共計2500億日元的家庭開支費(fèi)用。 另外，在呼吁消費(fèi)稅增稅的情況下，如果提高1%的消費(fèi)稅，就會為國家財力做出約2萬億日元的貢獻(xiàn)，從這一點(diǎn)來看，增加20萬億日元的股價總額，就相當(dāng)于是10%的消費(fèi)稅。 在這里要提的是，管理層的工資比去年下降了約3%，同時在勞資談判中，（對工會的薪金要求）也給予了達(dá)到預(yù)期金額的答復(fù)。另外，預(yù)計股息紅利也會增加。 我們作為日本最大的公司今后也會懷揣夢想，起到代表作用，對此希望各位股東能正確理解并給予支持。

很多尖銳的提問是圍繞股價，，豐田社長用具體的數(shù)字說明了豐田汽車不僅對股東，還有對國家、地方政府、從業(yè)人員、供應(yīng)商等各方利益相關(guān)者所做的貢獻(xiàn)。

很多人認(rèn)為日本的汽車產(chǎn)業(yè)是一個“以汽車廠商為頂點(diǎn)的金字塔結(jié)構(gòu)”。但是，不少人將這一格局錯誤理解成“上層公司對下層公司有控制、剝削的行為”。

此次豐田社長的發(fā)言是希望大家能夠理解：汽車產(chǎn)業(yè)不是僅有汽車廠商的。這是一個汽車廠商與各種各樣的利益相關(guān)者們相互支持的產(chǎn)業(yè)，因此其經(jīng)濟(jì)波及效果非常大。

“正因危機(jī)當(dāng)前，才出現(xiàn)了很多愿意采納我們的意見、一起尋求改變的同伴”

接下來豐田社長回憶了自己就任社長以來的滿懷心中的熱切期望，以及這風(fēng)雨十二年來豐田跨過的危機(jī)。

豐田社長 因為我是創(chuàng)業(yè)者家庭出身，所以自打進(jìn)入公司以來一直被當(dāng)作少數(shù)派對待。自己的公司生活可謂非常孤獨(dú)。 但同時我越來越強(qiáng)烈感受到：“爭鋒對立無法創(chuàng)造任何東西”，就任社長之后，“想為別人做點(diǎn)什么”“想為別人行動起來”的想法逐漸強(qiáng)烈起來。 不過，我想自己之所以能當(dāng)社長12年，是因為經(jīng)歷了各種危機(jī)——包括雷曼危機(jī)導(dǎo)致的虧損、之后的產(chǎn)品召回與聽證會、東日本大地震等等，我們克服了這些可謂百年難遇的重大危機(jī)。 我想，正是因為有了危機(jī)，我和豐田才能一步步走到今天。也正因為是直面危機(jī)，才會遇到越來越多愿意傾聽我們的意見、一起尋求改變的同伴。 當(dāng)今世界充滿危機(jī)，沒有所謂的標(biāo)準(zhǔn)答案。我和我的同伴們一直堅守“豐田應(yīng)有的姿態(tài)”，履行我們的使命，勇敢的直面現(xiàn)實，與一線同仁共同努力，這一努力就是12年。 為了在這個世界中生存下去，我們每天都在拼命，這其中，并不是全都是正解和成功，我們也有過數(shù)不清的失敗和錯誤。 但正因為我和同伴們一起行動起來了，所以失敗才能顯現(xiàn)出來，失敗后就停下來反思總結(jié)，一起采取改善行動，才會有現(xiàn)在的成果。 我想這正是多虧了股東們多年來對我們的支持，這個成就是我們和大家共同的！ 在股東大會的前一天，（我們的股價）超過了1萬日元，這或許是一次偶然。但是今天在這個股東大會上，包括我們這些登臺演講的人，大家都感受到了身后的鼓勵與支持。

豐田在雷曼危機(jī)發(fā)生后決算開始出現(xiàn)虧損，在那之后的12年時間里，豐田社長一直在逆境中奮戰(zhàn)。當(dāng)然，這不僅是針對豐田的外部環(huán)境，其實也是“為找回豐田的風(fēng)格特性而奮斗”的內(nèi)部努力。

在提問環(huán)節(jié)的一開始，豐田社長用幾個具體的數(shù)字展示了自己和豐田一路走來的成果。不過，要知道在收獲成果之前，豐田應(yīng)該是在不斷“成長”的。

這些其實都是可以定量化的，即是說其中不只是看得見的成長，更多的可能是看不見的成長。

盡管如此，現(xiàn)在豐田社長眼中的豐田汽車與12年前相比，已經(jīng)完全不同了。