“絕不能丟失豐田真我”～變革時(shí)代中不能動(dòng)搖的軸心～

目錄

? 我們有TPS，可以將變革轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)
? 如果豐田沒有了TPS就會(huì)變成普通公司
? 20年前，曾上門怒斥了孫先生……
? 豐田社長(zhǎng)決定和軟銀聯(lián)手
? 水和油混合會(huì)形成乳液這種全新的東西
? 在喜一郎的牌位前立下軍令狀
? 國王和將軍，兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)力
? 豐田應(yīng)該有共同的價(jià)值觀

“將豐田轉(zhuǎn)型為移動(dòng)出行服務(wù)公司”。
“最后留下的都是實(shí)現(xiàn)‘FUN TO DRIVE’的汽車”。

這2句話都是豐田社長(zhǎng)說的。前者是2018年1月，在美國舉辦的CES（消費(fèi)電子展）上，展示豐田發(fā)展方向時(shí)提及的。

后者是被ToyotaTimes的主編問到豐田制造跑車的理由時(shí)提及的。

為了能深刻理解這2句話的含義，我們采訪了友山副社長(zhǎng)。
因?yàn)槲覀冇X得，作為同時(shí)負(fù)責(zé)拓展智能互聯(lián)與MaaS（Mobility as a Service，出行即服務(wù)）這種移動(dòng)出行服務(wù)的全新可能性業(yè)務(wù)以及跑車制造的人，他應(yīng)該有“自己獨(dú)到”的解說。
此次，為大家送上合計(jì)2次的采訪報(bào)道。

我們有TPS，可以將變革轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)

除了GR、智能互聯(lián)，友山副社長(zhǎng)的工作還涉及了TPS（豐田生產(chǎn)方式），理由是什么？

友山副社長(zhǎng)

“智能互聯(lián)”、“GR”、“TPS”這三者都是豐田變革所必須的領(lǐng)域。智能互聯(lián)變革汽車業(yè)務(wù)，GR變革汽車制造，而TPS則是把這些變革轉(zhuǎn)化為“豐田獨(dú)特優(yōu)勢(shì)”的原理原則。

通過智能互聯(lián)，汽車將不再是一種獨(dú)立的存在，而是轉(zhuǎn)變?yōu)榕c顧客、社會(huì)間的接觸點(diǎn)。通過這個(gè)接觸點(diǎn)能提供具有多大魅力的移動(dòng)出行服務(wù)，這將成為“汽車公司”向“移動(dòng)出行服務(wù)公司”轉(zhuǎn)型時(shí)的重要要素。

GR鍛煉人、鍛煉汽車，催生出優(yōu)秀的跑車。如果最新的賽車是最新的智能互聯(lián)汽車，那么智能互聯(lián)將鍛煉汽車的軟件，GR則將鍛煉汽車的硬件。將這兩者融合，就能創(chuàng)造出更加優(yōu)秀的汽車。不過，要完成真正優(yōu)秀的商品，必須以具有競(jìng)爭(zhēng)力的成本和生產(chǎn)周期、合理的品質(zhì)實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)，因此需要不斷地改善。這里就輪到TPS出場(chǎng)了。

特別是近年來，顧客的價(jià)值觀從產(chǎn)品向事物、體驗(yàn)轉(zhuǎn)變，準(zhǔn)時(shí)不能只體現(xiàn)在交期上，必須要更接近顧客。為此，就需要智能互聯(lián)。利用智能互聯(lián)，掌握顧客汽車的狀態(tài)、顧客當(dāng)前的需求，24小時(shí)365天提供準(zhǔn)時(shí)的安心服務(wù)。但是，顧客的期待會(huì)無限擴(kuò)大，因此，期待與我們的實(shí)力值之間總是存在差距。所以為了縮小差距，在這里也需要持續(xù)不斷的進(jìn)行改善。無論是汽車制造還是智能互聯(lián)服務(wù)，TPS都是我們對(duì)事物的認(rèn)識(shí)、思考方式的根基，它將形成豐田真我和豐田優(yōu)勢(shì)。

如果豐田沒有了TPS就會(huì)變成普通公司

豐田從去年開始大力提出把TPS作為經(jīng)營重點(diǎn)?，F(xiàn)在特意這么做的理由是什么？

友山副社長(zhǎng)

1991年，我從生產(chǎn)技術(shù)部調(diào)動(dòng)到了生產(chǎn)調(diào)查部。那個(gè)部門相當(dāng)于是由大野耐一（原副社長(zhǎng)）設(shè)立的TPS總管轄部門，當(dāng)時(shí)我的直屬上司是豐田系長(zhǎng)（現(xiàn)任社長(zhǎng)）。作為豐田系長(zhǎng)的部下，從制造現(xiàn)場(chǎng)的改善到經(jīng)銷商物流的改善，我們做了很多工作。我覺得上司豐田從那個(gè)時(shí)候開始就一直有“如果豐田沒有了TPS就會(huì)變成普通公司，豐田將不會(huì)有未來”這樣的危機(jī)感。

2009年豐田就任社長(zhǎng)，最初的5年經(jīng)歷了金融危機(jī)、質(zhì)量問題、地震災(zāi)害。那5年主要是為了度過這些危機(jī)。而接下去的5年則可以說是為了向新一代豐田邁進(jìn)的準(zhǔn)備期，終于在2018年1月，提出了把TPS作為經(jīng)營重點(diǎn)。（形成了包含生產(chǎn)、銷售部門在內(nèi)的TPS總部組織，友山就任總部長(zhǎng)）。

其原因是為了能在這百年一遇的激變時(shí)代里生存下來，除了生產(chǎn)領(lǐng)域，還要將TPS廣泛落實(shí)到事技系、銷售流通等領(lǐng)域中，提升從開發(fā)、生產(chǎn)、銷售到售后服務(wù)的整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)斗力。

20年前，曾上門怒斥了孫先生……

2018年1月，豐田宣布要轉(zhuǎn)型成為移動(dòng)出行服務(wù)公司，10月與軟銀建立了合作。20年前您也曾與孫先生（現(xiàn)軟銀集團(tuán)董事長(zhǎng)會(huì)長(zhǎng)兼社長(zhǎng)）有過接觸，您還記得當(dāng)時(shí)的情況嗎？

友山副社長(zhǎng)

至今記憶猶新。1998年，當(dāng)時(shí)正在開展面向經(jīng)銷商導(dǎo)入TPS的活動(dòng)，我注意到要改善經(jīng)銷商的現(xiàn)金流，必須把出售新車時(shí)以舊換新回收來的車再次迅速銷售出去。但是，從回收到展示需要好幾個(gè)星期，而且展廳內(nèi)還有很多賣了幾個(gè)月都沒有賣出去的車。于是，我們就開發(fā)了“二手車圖像系統(tǒng)”，在汽車回收時(shí)就拍下照片，通過圖像進(jìn)行買賣，而且不僅在展廳內(nèi)展出，還把圖像放到網(wǎng)絡(luò)上，這樣就可以在所有店鋪中進(jìn)行買賣了。

那個(gè)系統(tǒng)在當(dāng)時(shí)具有劃時(shí)代的意義，但因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)還未普及，公司內(nèi)部對(duì)此比較抗拒，大家認(rèn)為“用圖像不可能賣出汽車”，所以系統(tǒng)的名字中不允許出現(xiàn)豐田的名字。無奈之下，取了圖像系統(tǒng)的“圖像”兩字的發(fā)音，將其命名為“GAZOO”。雖然在公司內(nèi)部遭到抗拒，但GAZOO在經(jīng)銷商里卻大受好評(píng)，在日本各地普及開來。網(wǎng)站上時(shí)常掛著6萬輛左右的二手車，每天還會(huì)新增3千輛左右的汽車，非常成功。

于是，我考慮將這個(gè)圖像買賣系統(tǒng)拓展到新車上。正當(dāng)我為了找經(jīng)銷商疏通而東奔西走的時(shí)候，同樣把目光投向互聯(lián)網(wǎng)售車的孫先生向豐田提議“要不要采用美國的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商作為正規(guī)系統(tǒng)”。孫先生妙語連珠的勸說，讓部分豐田高層心中的天平開始向他偏移。但豐田社長(zhǎng)和我都感到了強(qiáng)烈的危機(jī)感：“生產(chǎn)商和經(jīng)銷商之間加入這種麻煩的網(wǎng)絡(luò)中介公司，不可能有好結(jié)果！”

當(dāng)時(shí)，豐田是課長(zhǎng)，我是系長(zhǎng)，我們直接上門找到孫先生，怒斥他說：“這種東西豐田會(huì)自己花錢搞定的?！碑?dāng)時(shí)年輕氣盛，想必態(tài)度一定非常無禮，但是孫先生很淡定。他說：“那真是太遺憾了?！庇终f到：“不過我明白你們的意思了?！睆哪且院?，他就沒有任何行動(dòng)了。從這件事以后，軟銀和豐田之間就再也沒有過接觸點(diǎn)。也有報(bào)道稱是不是兩家公司關(guān)系惡劣，但是其實(shí)只是沒有接觸點(diǎn)。這次被問到為什么和軟銀合作，其實(shí)社長(zhǎng)和我也都很驚訝。由此可見這20年間，汽車行業(yè)所面臨的形勢(shì)發(fā)生了巨大的變化。如今，豐田也將要做出改變。

豐田社長(zhǎng)決定和軟銀聯(lián)手

在與海外大型網(wǎng)約車公司的合作中，豐田社長(zhǎng)是這樣表述的：“打開大門，就看到孫先生在那里?！庇袥]有喚醒20年前的記憶呢？

友山副社長(zhǎng)

在汽車價(jià)值從擁有向使用轉(zhuǎn)變的過程中，與掌握了龐大用戶與注冊(cè)司機(jī)的大型網(wǎng)約車公司合作，在今后將變得非常重要。于是，我們制定了與優(yōu)步、滴滴、Grab等全球的共享出行企業(yè)合作的企劃，然后發(fā)現(xiàn)，首先都會(huì)看到第一股東=軟銀這個(gè)名字。我不知道豐田社長(zhǎng)有沒有回想起20年前的事，但是他決定“和軟銀聯(lián)手”。于是，我們前往位于汐留的軟銀總公司，主動(dòng)提出了這個(gè)方案。有趣的是，在那里見到了孫先生、宮內(nèi)先生（現(xiàn)任軟銀社長(zhǎng)）、宮川先生（現(xiàn)任軟銀副社長(zhǎng)），與20年前我們?nèi)グ菰L孫先生時(shí)見到的軟銀方面的人員是一樣的。宮內(nèi)先生還記得當(dāng)時(shí)的事，他感慨萬千地說：“這個(gè)時(shí)刻終于到來了?！?/p>

20年前，豐田為什么想要自己花錢發(fā)展這項(xiàng)業(yè)務(wù)呢？

友山副社長(zhǎng)

從那時(shí)候開始，GAZOO就想要?jiǎng)?chuàng)造與顧客的接觸點(diǎn)。我們希望將顧客、經(jīng)銷商與生產(chǎn)商連接在一起。如果那個(gè)時(shí)候把這個(gè)接觸點(diǎn)全部交給其他行業(yè)，恐怕就沒有現(xiàn)在的GAZOO（以GAZOO為起點(diǎn)的豐田互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)）了，豐田的智能互聯(lián)戰(zhàn)略將全部依賴于外包。豐田也將失去作為移動(dòng)出行服務(wù)公司的全新未來。

今年8月，豐田社長(zhǎng)拜訪了軟銀總公司，9月，孫社長(zhǎng)也蒞臨豐田總公司。雙方進(jìn)行了怎樣的交流？

友山副社長(zhǎng)

我們互相展示了戰(zhàn)略和愿景，確認(rèn)了雙方絕非競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。雖然不能告知全部的談話內(nèi)容，但是可以透漏一點(diǎn)。軟銀具有出色的投資眼光，以愿景基金為代表積極投資全世界成長(zhǎng)中的企業(yè)。而豐田對(duì)此并不擅長(zhǎng)，但是具備以TPS為代表的實(shí)際資產(chǎn)和優(yōu)勢(shì)，比如提升企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)力的能力，以優(yōu)秀的品質(zhì)、合理的成本進(jìn)行量產(chǎn)，產(chǎn)品投放到市場(chǎng)后也能提供充實(shí)的售后服務(wù)等。將軟銀的預(yù)見性投資組合（投資企業(yè)群）與豐田集團(tuán)的實(shí)際優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，將有望構(gòu)建全新的移動(dòng)出行社會(huì)。從這個(gè)觀點(diǎn)出發(fā)，雙方共享了長(zhǎng)期的利益和愿景。

水和油混合會(huì)形成乳液這種全新的東西

軟銀和豐田曾被評(píng)價(jià)為水和油。雙方開始合作后有什么感受？

友山副社長(zhǎng)

今年1月設(shè)立合資公司MONET Technologies后，沒過多久，在3月底又與17個(gè)自治體簽訂了提供服務(wù)的備忘錄，現(xiàn)在已經(jīng)開始實(shí)施3個(gè)自治體和1家企業(yè)的按需移動(dòng)出行服務(wù)。3月28日，舉辦了面向100多個(gè)自治體、約200家企業(yè)的說明會(huì)。以旁觀者來看可能會(huì)擔(dān)心推進(jìn)的太快，這種速度感和推進(jìn)力是過去的豐田所缺少的。

水和油混合會(huì)形成乳液、調(diào)味汁這種全新的東西。因此豐田和軟銀的合作，也有可能誕生雙方都沒有的、全新的業(yè)務(wù)單位，對(duì)此我非常期待。

在喜一郎的牌位前立下軍令狀

社長(zhǎng)上任已有10年。去年1月，豐田社長(zhǎng)組建了名為“七武士”的團(tuán)隊(duì)。不能維持現(xiàn)狀的這種問題意識(shí)是如何產(chǎn)生的？

友山副社長(zhǎng)

七武士團(tuán)隊(duì)正式組建是在18年2月，我們7個(gè)人拜訪了靜岡縣湖西市的豐田佐吉紀(jì)念館，即喜一郎的老家，在佐吉、喜一郎的牌位前立下了軍令狀。這件事以前幾乎沒有提到過，今天（也因?yàn)槭荰oyotaTimes采訪）就向大家介紹一下。關(guān)于軍令狀里寫的內(nèi)容，首先是關(guān)于6名武士的內(nèi)容：“我們宣誓將為日本乃至世界經(jīng)濟(jì)、社會(huì)的發(fā)展，打造全新的豐田集團(tuán)，為此，將與豐田章男一起，竭盡全力，鞠躬盡瘁。”然后，針對(duì)豐田社長(zhǎng)的內(nèi)容是：“豐田章男宣誓為回報(bào)大家的支持，將自始至終竭盡本分，不斷精進(jìn)。”

豐田社長(zhǎng)有著其他人難以背負(fù)的沉重使命。那是對(duì)喜一郎的遺憾以及創(chuàng)業(yè)未竟的志向的繼承，豐田社長(zhǎng)與這個(gè)使命日日糾葛，但他沒有逃避，還在不斷戰(zhàn)斗著。我們無法代替豐田社長(zhǎng)承擔(dān)這份沉重的使命，但是可以和他并肩戰(zhàn)斗。因此我們重新立下誓言，將帶著同一個(gè)遠(yuǎn)大志向，與其并肩作戰(zhàn)。

喜一郎的身邊聚集了許多支持他志向、但沒能在歷史上留名的領(lǐng)導(dǎo)者。而如今這個(gè)百年一遇的大變革期，正是我們七名武士以及眾多領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)結(jié)一致，將彩虹的接力帶傳遞到未來的時(shí)刻。這個(gè)行動(dòng)將由未來幾十年后的下一代來評(píng)價(jià)。

國王和將軍，兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)力

連軍令狀都立下了，你們的決心可見一斑。立下軍令狀的七名武士的最高管理者應(yīng)該是怎樣的呢？

友山副社長(zhǎng)

簡(jiǎn)而言之，我們就是一支戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)?；叵肫饋?，1996年豐田社長(zhǎng)設(shè)立業(yè)務(wù)改善支援室時(shí)，曾經(jīng)說過：“我是國王，你要成為將軍?！彼f：“與哪個(gè)國家戰(zhàn)斗由國王決定，怎樣戰(zhàn)斗由將軍領(lǐng)導(dǎo)。勝敗也都由國王決定。但在決出勝負(fù)之前，將軍要持續(xù)戰(zhàn)斗?！闭f是國王與將軍，但當(dāng)時(shí)我們只是一個(gè)臨時(shí)湊了70個(gè)人的組織的課長(zhǎng)與系長(zhǎng)。自那以后23年過去了，我們的關(guān)系變成了社長(zhǎng)與副社長(zhǎng)，但至今仍未改變的是“決策的領(lǐng)導(dǎo)者”與“行動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)者”的關(guān)系。只不過現(xiàn)在將軍變成了6個(gè)人。

正因?yàn)樯硖巵y世，所以在做決定的時(shí)候決不能猶豫。那么為什么做決定時(shí)會(huì)猶豫呢，那是因?yàn)榭偸侨菀淄瑫r(shí)思考“能做還是不能做、如何做”。在迷茫的時(shí)候，戰(zhàn)況會(huì)不斷發(fā)生變化，然后就會(huì)變成“還是暫時(shí)觀察一下形勢(shì)吧”。

決定做，是國王的工作，如何做，是將軍的工作，說地極端一點(diǎn)就是將軍不對(duì)國王的決定提意見，國王不干涉將軍的做法。這兩種領(lǐng)導(dǎo)力必須迅速發(fā)揮功能。在戰(zhàn)亂中生存下去的最高管理團(tuán)隊(duì)，離不開國王和將軍這兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)力。
如果要將接力棒交給下一代，那么社長(zhǎng)對(duì)于自己的繼任者有怎樣的想法？

友山副社長(zhǎng)

這個(gè)問題希望你們?nèi)柹玳L(zhǎng)本人（笑）?，F(xiàn)在我們每天都拼盡全力，為了生存下去而費(fèi)盡心血。我們面對(duì)的除了一直以來的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)，還有虎視眈眈地想要參與汽車業(yè)務(wù)的IT巨頭、敵友不明的各種行業(yè)的公司。另一方面，顧客的喜好與價(jià)值觀也在不斷改變。不再想要擁有汽車而是以共享出行的方式滿足需求，相應(yīng)的，更愿意在智能手機(jī)上花錢……在這樣的背景下，豐田集團(tuán)37萬多人，包括供應(yīng)鏈在內(nèi)的這個(gè)集體要如何生存下去，為解決這個(gè)課題，我們現(xiàn)在正拼盡全力。如果不能在此生存下來，就無法把接力棒交到下一代手中。

豐田應(yīng)該有共同的價(jià)值觀

聽說在春季的勞資談判中，最高管理者與其他成員之間，在危機(jī)感上有很大差異。友山副社長(zhǎng)認(rèn)為豐田存在怎樣的課題？

友山副社長(zhǎng)

我有一種危機(jī)感，那就是豐田是不是正在變成人們所說的（普通）大企業(yè)。什么是普通、什么是不普通，對(duì)此很難用語言說明，但是在豐田，從上到下應(yīng)該是有共同的價(jià)值觀的。我認(rèn)為這就是我們與其他公司的不同之處。

在春季的勞資談判中，我們能提供一個(gè)平臺(tái)，讓勞資雙方就應(yīng)該如何提升競(jìng)爭(zhēng)力認(rèn)真開展討論這一點(diǎn)是值得肯定的。但是在加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力這個(gè)問題上，豐田應(yīng)該是有其他公司所不具備的共同的價(jià)值觀的。其中之一就是TPS。TPS要求必須無限地縮短生產(chǎn)周期。此外，各工序、各崗位必須找出異常，不斷進(jìn)行改善。而且必須追求無論工作量和種類是否變化，生產(chǎn)率都不下降的一人工（一個(gè)人的平均工作量固定）。這些都是在豐田工作時(shí)理應(yīng)落實(shí)的，對(duì)此必須有跨越職務(wù)階層、職務(wù)范圍的共同的價(jià)值觀。

例如，即使是乍一看會(huì)讓工作變輕松的設(shè)備、系統(tǒng)和工作方式，如果會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)周期變長(zhǎng)，或讓現(xiàn)場(chǎng)無法把握異常、難以推進(jìn)改善，就絕對(duì)不允許引入。另外，根據(jù)負(fù)荷的變動(dòng)，移動(dòng)相鄰工序和崗位、相互幫助是理所當(dāng)然的，因此為了方便這種調(diào)整，就必須將廠房擴(kuò)大，使人員成為多面手。節(jié)省等待時(shí)間和浪費(fèi)、追求一人工，絕不是加大勞動(dòng)強(qiáng)度，而是尊重人性。在這些方面應(yīng)該沒有質(zhì)疑和討論的余地。

可能有些人認(rèn)為豐田在近5年進(jìn)入了穩(wěn)定期，暫時(shí)不需要擔(dān)心倒閉，但這種想法是大錯(cuò)特錯(cuò)的。最可怕的就是我們自身逐漸丟失豐田獨(dú)有的共同的價(jià)值觀。企業(yè)由人組成。人變得普通了，豐田就會(huì)變成普通的公司。這樣，我們就會(huì)失去豐田特有的競(jìng)爭(zhēng)力，豐田也就不會(huì)有光明的未來。
現(xiàn)在還來得及嗎？

友山副社長(zhǎng)

我認(rèn)為還來得及。最近的2～3年會(huì)是非常重要的時(shí)期。我們七武士就是為此而組建的，也正是為此我們現(xiàn)在正在和大家一起，挑戰(zhàn)各種變革。

＜相關(guān)鏈接＞ #19 “讓汽車全部變成馬” ～豐田制造跑車的理由～