不追求數(shù)字的社長 用數(shù)字體現(xiàn)變化……改變豐田收益結構的豐田章男

目錄

? 社長就任前夕
? TPS?通過降低成本 實現(xiàn)體質強化
? 以商品和地域為經(jīng)營中心 盈虧平衡點臺數(shù)改善30%
? 與利益相關方的分配
? 播種未來

2023年1月26日，在ToyotaTimes News直播的社長交替記者招待會中，豐田章男發(fā)表了以下講話。

“回顧這13年，每一天都是如履薄冰，竭盡全力地努力工作，這是我的真實感受?！?/p>

豐田章男就任社長是在2009年。當時雷曼危機的浪潮席卷了全球各國。逆風這個詞，甚至都不足以形容，當時的豐田章男，可以說是在暴風雨中揚帆起航。2008財年度的營業(yè)利潤為4610億日元赤字，是創(chuàng)業(yè)以來的最低點。

盡管如此，豐田章男就任社長后，當機立斷，著手改善收益結構。2009財年度恢復盈余后，又接連面對北美大規(guī)模召回、東日本大地震、泰國洪水等多個危及公司生死存亡的考驗，在這樣接連不斷的狂風暴雨中，仍然保證了收益增長。

2020財年度，受新冠疫情影響，銷量減少15%，這一數(shù)字與受到雷曼危機影響的2008財年度相差無幾，但合并營業(yè)利潤達21977億日元。歷經(jīng)多次變革，企業(yè)體制實現(xiàn)了強化，這一點從數(shù)字上也得到了證明。

豐田章男臨危受命，面對創(chuàng)業(yè)以來最糟糕的赤字，是如何重振豐田，改變收益結構的呢。本期時報將帶您回顧豐田章男推進的一系列改革，同時通過數(shù)字追蹤改革帶來的變化，讓我們一探究竟吧！

社長就任前夕

豐田章男就任社長之前，豐田以北美為中心，高速擴大海外生產(chǎn)。

2007年末，豐田已實現(xiàn)以27個國家和地區(qū)為據(jù)點進行海外生產(chǎn)，并每年新開設2~3個年產(chǎn)規(guī)模達20萬輛的工廠。

隨著全球生產(chǎn)和銷量的增加，業(yè)績上也持續(xù)增收，聯(lián)合營業(yè)利潤在2001財年度突破了1萬億日元，2006財年度突破了2萬億日元。

當時，可以說是只要生產(chǎn)出汽車就能賣得出去的狀況。

一直不斷取得發(fā)展的豐田，也并非一帆風順。

2008年，雷曼危機的影響給整個汽車產(chǎn)業(yè)蒙上了陰影，以北美為首的全球新車市場急速降溫。

豐田的聯(lián)合銷量從2007年的891萬輛下降至2008年的756萬輛（降低15%）。而不斷新開設的工廠和設備，作為固定支出，更是雪上加霜。

加上日元升值，從2008年11月的第二季度聯(lián)合財務報表到第二年2月，豐田出現(xiàn)了3次業(yè)績下調和虧損預測，被當時的媒體報道為“豐田危機”。

這一階段，最終的營業(yè)利潤虧損4610億日元。

2009年6月，當時已內(nèi)定為社長的豐田章男在年初的全球方針說明會上說道：“我們必須謙虛地反省，每一個行動、每一項決策、每一次決斷，是否都符合‘銷售量和收益優(yōu)先’的方針，并必須活以致用。”豐田章男立誓，將改變方向，不追求銷售量的增長，而是將依照地域的實際情況和需求，制造更好的商品。

TPS?通過降低成本 實現(xiàn)體質強化

回顧豐田章男社長在任期間，曾多次發(fā)言道“為找回豐田應有的東西而奮斗”。

談到“豐田理念的初心”，首先想到的應是TPS（豐田生產(chǎn)方式）和成本降低。

TPS是豐田的經(jīng)營哲學，倡導“徹底消除浪費，將更優(yōu)的產(chǎn)品以更低的價格，及時地送達”。這其中“送達”的對象不僅僅指購入汽車的顧客，還包括造車過程中的后工序。

TPS的兩個支柱是“自働化”和“Just In Time（準時化）”。

“自働化”并非“自動化”。帶有人字邊的自動化，是指用人的智慧去消除“浪費、不平穩(wěn)、不合理”，“通過流程中的改善來提高品質和生產(chǎn)性”，以及“不讓人成為機器的看護者”視為核心思想。

而“Just In Time（準時化）”，則是極力縮短前置時間，堅持“必要的物品、必要的時候、必要的量”這一準則。

TPS以“自働化”和“Just In Time（準時化）”為兩大核心要素，既是降低成本和提高競爭力的源泉，也是一直以來構筑豐田根基的技能。

在2017財年度的聯(lián)合財務報表發(fā)表中，豐田章男針對TPS和成本降低的深層次的影響，做出了以上總結。這一結論，在數(shù)字上也得到了證明。“成本改革的努力”的項目，在豐田章男就任社長前的2001財年度~2008財年度，平均約為1625億日元，而2009財年度~2017財年度約為3183億日元，取得了近2倍的效果。

以商品和地域為經(jīng)營中心 盈虧平衡點臺數(shù)改善30%

豐田章男社長在任時，為了重整經(jīng)營，將“制造更好的汽車”作為核心大力推廣。作為該方針具體的對策，如前篇所述，在2012年推出TNGA（Toyota New Global Architecture），2016年推出內(nèi)部公司制。

通過這些措施提高產(chǎn)品力的同時，在海外也開始了一系列的行動。從泰國開始的IMV系列和北美的TUNDRA等，大力發(fā)展讓現(xiàn)地主導，生產(chǎn)并供給貼近地域需求的汽車。

豐田章男在擔任副社長時，曾主導IMV項目。該項目倡導“向世界各國的顧客，以低門檻的價格，同時地提供更具魅力的商品”，旨在擴大在發(fā)展中國家的銷售份額。

此外，在之前介紹的2009年全球方針說明會上，豐田章男講到：“這幾年的豐田，被稱作是全球模式，大票田（譯注：大票田指大城市或人口眾多的地區(qū)，在選舉時可獲得更多投票，在決策和風向上占主導地位）主導汽車制造，各地域難以做到一視同仁。（中間省略）今后，我們希望制造扎根于地域的理想商品，與各地域的同仁共創(chuàng)未來?！?/p>

這一改變，在分地域的銷售份額上得到了體現(xiàn)。2005年，日本和北美市場約占總銷量60%，2022年降至40%。另一方面，中國從3%增長至20%，亞洲從12%增長至14%。從過于依賴日美的銷售狀況，變成了全球平衡的事業(yè)構造。

像這樣，豐田章男通過推進TNGA和內(nèi)部公司制，實現(xiàn)了制造本質更為優(yōu)良的汽車和研發(fā)效率的提高。活用“汽車制造的基礎”，制造扎根于地區(qū)的商品，在銷售上也實現(xiàn)了平衡，最終，盈虧平衡點臺數(shù)與雷曼危機時相比，改善了約30%。

2020年，受新冠疫情影響，全球經(jīng)濟陷入低迷。股東大會上，豐田章男講述了，與雷曼危機時期不同，如今豐田成長為具有能夠抵御外部沖擊的強大企業(yè)的感受。

與利益相關方的分配

但是，當收益如預期般上行，在聯(lián)合財務報表說明會上，又開始出現(xiàn)“只有豐田盈利了”的言論。

對于這樣的外界評價，豐田章男在2021年的股東大會上，引用具體實際數(shù)據(jù)，針對豐田對國家、地方政府、員工、供應商等各種利益相關方所做貢獻進行了說明。

不僅僅是整車制造商在推動汽車產(chǎn)業(yè)前進，還有各種各樣的利益相關方與汽車廠商相互扶持，汽車產(chǎn)業(yè)才得以穩(wěn)步發(fā)展，因此其經(jīng)濟波及效果也相當驚人。

平時不太提及數(shù)據(jù)的豐田章男，這一次卻用實際成績，希望世間能夠理解，這一切都是豐田與經(jīng)銷商、供應商等利益相關方一同，憑著“斗志昂揚的熱情和行動”，積累創(chuàng)造的結果。

另外，2023年的勞資協(xié)商會議也報告了豐田章男任社長期間對利益相關方的分配增加情況。充分展示豐田與員工、供應商等共同成長的事實。

將通過“制造更好的汽車”所獲得的收益，與研發(fā)費用等的“投資未來”和利益相關方的分配，緊密相連。通過這樣的循環(huán)，實現(xiàn)了面向持續(xù)成長的基盤強化。

播種未來

豐田章男就任社長時提出的“制造更好的汽車”這句話，因為過于通俗，反而很難被理解，當時，時有“難道無法直接說出數(shù)值目標嗎”等批判的聲音。

但是，豐田章男同時作為“Morizo”、“Master Driver”、“豐田的社長”，堅持現(xiàn)地現(xiàn)物，大力推進組織改革和人才培養(yǎng)，逐漸有了成效后，批判的聲音也就漸漸變小了。

在2023年1月社長交替的直播中，豐田章男表示“全球豐田37萬人，在各自的城市、各自的一線，致力于制造更好的汽車，讓商品發(fā)生了很大變化”。

5月公布的2022財年度聯(lián)合財務報表中，雖受15450億日元的原材料價格上漲的影響，仍確保了27250億日元的盈利。

作為第12代豐田社長接過接力棒的佐藤恒治，針對年度聯(lián)合財務報表的結果，總結道“以商品為中心的收益能力正在提高”，并表示本期將加速電動化和軟件等面向未來的投資。

豐田章男經(jīng)常把經(jīng)營比作耕地。正因為他本人繼承的是收割完之后的耕地，所以希望下一代能繼承收獲和播種達到平衡的耕地。豐田章男，便是以這樣的想法，苦心經(jīng)營了14年。

在這樣一點一滴培育而成的土壤上，構筑起了面向移動出行公司的變革。繼承豐田章男志向的新體制，將繼續(xù)挑戰(zhàn)未來。