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目錄
| ? | 在一線學(xué)會(huì)的知識(shí)“制造汽車必須要實(shí)際駕乘” |
| ? | 突如其來的大工作 |
| ? | 成為TNGA源頭的先行研發(fā) |
| ? | 要從客戶而非制造方的角度出發(fā) |
| ? | 意外的非正式通知：任命為新組織負(fù)責(zé)人 |
| ? | “正因?yàn)闆]有正確答案，所以可以大膽嘗試各條道路” |
| ? | 通過3人的共通點(diǎn)來看豐田章男的改革 |
汽車研究專家山本晉也訪談的第3期時(shí)報(bào)特輯，將為大家?guī)斫衲?月成立的氫能Factory公司山形光正總裁的采訪報(bào)道。
繼第1期的佐藤恒治社長(zhǎng)、與第2期的BEV Factory公司加藤武郎特輯后，本期將繼續(xù)報(bào)道特輯最后一位總裁迄今為止的職業(yè)生涯、個(gè)性以及對(duì)汽車的熱愛程度。
自入職豐田后一直專注于發(fā)動(dòng)機(jī)研發(fā)的山形光正，為何會(huì)被任命為氫能Factory的總裁？在成為全新專屬組織最高負(fù)責(zé)人后，他又看到了氫能的哪些可能性？
山本通過本次采訪，注意到了三位職業(yè)生涯各不相同的總裁，卻意外地存在著某些共通點(diǎn)。詳細(xì)內(nèi)容敬請(qǐng)垂閱本期時(shí)報(bào)。
(以下報(bào)道的撰稿人為山本先生）
山形是在高中3年級(jí)時(shí)，在電視上看到勒芒24小時(shí)耐力賽中維修站團(tuán)隊(duì)的身影，萌發(fā)了進(jìn)入汽車公司的想法。
看著他們?cè)诒荣惡螅ハ鄵肀?、喜極而泣的場(chǎng)景，我不禁想——“雖然自己不能成為職業(yè)車手，但也能作為制造者，做著這樣帥氣的工作”“好想進(jìn)入這個(gè)世界啊”。
大學(xué)本科、研究生我都一直在做發(fā)動(dòng)機(jī)的研發(fā)。在求職期間，想著一定要進(jìn)入汽車廠商，但當(dāng)參加時(shí)勒芒的廠商有豐田、日產(chǎn)、MAZDA這3家。
我當(dāng)時(shí)其實(shí)很隨便，就覺得“哪家都行，能進(jìn)去就行”，也算是機(jī)緣巧合加入了豐田公司。
雖然入職后如他本人希望的一樣，被分配到了發(fā)動(dòng)機(jī)設(shè)計(jì)部，但最初負(fù)責(zé)的工作卻不是發(fā)動(dòng)機(jī)本身，而是發(fā)動(dòng)機(jī)搭載設(shè)計(jì)（發(fā)動(dòng)機(jī)固定支架和散熱器等）。
當(dāng)時(shí)那一塊的工作由發(fā)動(dòng)機(jī)部負(fù)責(zé)，但現(xiàn)在經(jīng)過組織調(diào)整，改為由車輛設(shè)計(jì)部負(fù)責(zé)。
便是出于這樣的立場(chǎng)，所以我雖隸屬于發(fā)動(dòng)機(jī)部，但幾乎沒有和發(fā)動(dòng)機(jī)方面的同事一起工作，反而更多的是和實(shí)驗(yàn)部或車輛生產(chǎn)方人員的同事一同，實(shí)際駕乘汽車，進(jìn)行發(fā)動(dòng)機(jī)固定支架的調(diào)試等。
雖然最開始很詫異，但就結(jié)果而言我個(gè)人覺得還算不錯(cuò)。
山形在發(fā)動(dòng)機(jī)部是負(fù)責(zé)與其他部門合作制造的部件的工作，所以從一開始，他就培養(yǎng)了超越領(lǐng)域的界限進(jìn)行交流的能力。
都說發(fā)動(dòng)機(jī)部在任何公司都最趾高氣昂（笑）。在這樣的背景下，我卻大部分時(shí)間都在和車輛設(shè)計(jì)的人一起工作。
當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)的車型也很多，一個(gè)人得負(fù)責(zé)10種左右。每天駕乘各種各樣的車，對(duì)怠速抖動(dòng)和駕乘感等進(jìn)行評(píng)價(jià)。是實(shí)驗(yàn)部的人們培育了我，教會(huì)了我“汽車是大家一起駕乘才能制造出來的”。
第一次設(shè)計(jì)的零件是VISTA ARDEO的散熱器支架。
我記得當(dāng)時(shí)我在完全一無所知的情況下，計(jì)算截面系數(shù)等畫出了設(shè)計(jì)圖，但形狀不太對(duì)，等量產(chǎn)時(shí)就被改了（笑）。
經(jīng)過以上磨練，山形終于得以負(fù)責(zé)心心念念的發(fā)動(dòng)機(jī)本體。之后，他便開始被委以發(fā)動(dòng)機(jī)設(shè)計(jì)和新發(fā)動(dòng)機(jī)企劃的重任。
當(dāng)時(shí)豐田處于急速上升的時(shí)代，由于“沒有人做發(fā)動(dòng)機(jī)本體”，所以我被緊急調(diào)崗。最開始做的是3缸KR發(fā)動(dòng)機(jī)。
該發(fā)動(dòng)機(jī)企劃由大發(fā)2名、豐田2名，共計(jì)4人開始推進(jìn)。我負(fù)責(zé)氣缸蓋和進(jìn)排氣系統(tǒng)。
從被調(diào)去搭載設(shè)計(jì)到負(fù)責(zé)發(fā)動(dòng)機(jī)本體，僅僅2～3個(gè)月后，便被分配的負(fù)責(zé)氣缸蓋這一非常重要的工作，但在我的記憶里當(dāng)時(shí)真是在十分混亂的情況下開始了研發(fā)。
這是山形進(jìn)入豐田希望從事的工作，可以說是在很早的階段便實(shí)現(xiàn)了心愿。
訪談人山本先生（左）和受訪人山形總裁（右）
在我的認(rèn)知里，氣缸蓋是發(fā)動(dòng)機(jī)中最難的部件，對(duì)于前輩們來說，是發(fā)動(dòng)機(jī)領(lǐng)域中最后才會(huì)經(jīng)歷的一關(guān)，需要最資深的老師傅才能負(fù)責(zé)的部件。
當(dāng)時(shí)發(fā)動(dòng)機(jī)設(shè)計(jì)部有個(gè)叫堀弘平的上司，是位有些性格出挑的人士，他大聲說道——“必須是老手才能設(shè)計(jì)氣缸蓋，這種想法太落后了！！”。
他對(duì)我說：“我來當(dāng)你的老師?！庇谑俏以诠ぷ鲿r(shí)間外的星期六，一邊接受他的指導(dǎo)一邊畫設(shè)計(jì)圖。
有一次，我問他“這里的進(jìn)氣口的形狀，我有些困惑”，他卻說：“那里有資料，你先學(xué)習(xí)之后試著畫一下，之后再來問我?！?/p>
從星期六早上開始學(xué)習(xí)資料，然后計(jì)算數(shù)值，到晚上才結(jié)束，堀先生早就已經(jīng)回去了。
“其實(shí)這個(gè)，星期一再做不也行？”我現(xiàn)在也還記得當(dāng)時(shí)一邊自問自答一邊埋頭苦干的樣子（笑）。
在這樣嚴(yán)苛的指導(dǎo)下完成的KR發(fā)動(dòng)機(jī)，搭載在豐田/大發(fā)的各種車型上。并且在項(xiàng)目開始的第3年獲得了年度國(guó)際發(fā)動(dòng)機(jī)大獎(jiǎng)。
現(xiàn)在這款發(fā)動(dòng)機(jī)仍裝載于AYGO（歐洲專賣車型），是一款壽命很長(zhǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)。居然是還幾乎是外行人的我研發(fā)的（笑）。
之后，山形參與了各種各樣發(fā)動(dòng)機(jī)計(jì)劃，在2009年左右，公司開始提出“要開始考慮下一代發(fā)動(dòng)機(jī)”這一課題。
當(dāng)時(shí)，做發(fā)動(dòng)機(jī)的人就只做發(fā)動(dòng)機(jī)，做車輛的人就只做車輛。但我有過進(jìn)行車輛搭載設(shè)的經(jīng)驗(yàn)，所以我開始思考“是否能從汽車整體來看，做出最好的發(fā)動(dòng)機(jī)呢”。
在這種情況下，上頭給出了“想一下新的發(fā)動(dòng)機(jī)系列一體化”的指示。也就是說要同時(shí)探討FF系（前輪驅(qū)動(dòng)）全車系的發(fā)動(dòng)機(jī)的問題。
也就是說，山形被托付了可以說是TNGA源頭的先行研究。
當(dāng)時(shí)豐田的橫置4缸發(fā)動(dòng)機(jī)的搭載位置和排氣方法全都不一樣。這種情況對(duì)車輛生產(chǎn)方人員來說簡(jiǎn)直是——“根本干不下去！！”的心情。
但由于雷曼危機(jī)的影響，這一討論不得已被中止，但想著“就這樣舍棄掉也太浪費(fèi)了吧”，于是最終留下了3冊(cè)技術(shù)報(bào)告書。
后來TNGA研發(fā)正式啟動(dòng)之際，這套技術(shù)書無疑起到了巨大的作用。
以前的發(fā)動(dòng)機(jī)，充分展現(xiàn)工程師的個(gè)性，制造出了優(yōu)秀的發(fā)動(dòng)機(jī)。
但現(xiàn)在，不僅是發(fā)動(dòng)機(jī)的個(gè)性，而是在車輛通盤考慮下實(shí)現(xiàn)“這是最好的！！”這樣的結(jié)論，而且能傳承給下一代，也讓我感到十分欣喜。
項(xiàng)目因雷曼危機(jī)擱淺后，山形從發(fā)動(dòng)機(jī)設(shè)計(jì)部調(diào)到了產(chǎn)品企劃本部“Z”。在這里，他所屬的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)所有車輛的產(chǎn)品規(guī)劃工作。
我所在的“Z”團(tuán)隊(duì)并不是制造汽車的，而是負(fù)責(zé)收集來自世界各地的請(qǐng)求并制定整體計(jì)劃的團(tuán)隊(duì)，例如實(shí)際制造什么樣的發(fā)動(dòng)機(jī)和變速箱、何時(shí)投放市場(chǎng)以及與哪款汽車相結(jié)合等等。
在此之前，我一直是發(fā)動(dòng)機(jī)設(shè)計(jì)方面的“井底之蛙”，但突然之間，我開始與營(yíng)業(yè)人員交談。
聽起來是我又能知道很多東西，像是很不錯(cuò)的感覺，但實(shí)際上我?guī)缀跸萑氲綗o法溝通的窘境（笑）。
迄今為止，我所要做的只是面對(duì)發(fā)動(dòng)機(jī)，但在這里，必須從更廣闊的角度來看待它。對(duì)山形來說，這可能是一個(gè)重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
在研發(fā)發(fā)動(dòng)機(jī)時(shí)，只需要考慮輸出功率、油耗和成本等方面，但在這里，“客戶想要什么”也是很重要的一點(diǎn)。例如在中國(guó)，“小一點(diǎn)的發(fā)動(dòng)機(jī)和大一點(diǎn)的車會(huì)更受歡迎”。
對(duì)于發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)方人員來說，考慮的可能是“2.5L發(fā)動(dòng)機(jī)更好，因?yàn)轳R力更大”，或者說，“我們不需要那種東西，我們要的是邊際利潤(rùn)*”，“什么是邊際利潤(rùn)”，狀態(tài)一片混亂，很容易陷入思維盲區(qū)。但我親身體會(huì)到，“制造產(chǎn)品時(shí)，要從客戶而非制造方的角度出發(fā)”。
*邊際利潤(rùn)：指廠商每增加一單位產(chǎn)品的銷售所增加的利潤(rùn)。
這就是豐田章男經(jīng)常提到的“YOU視角”和“地域中心”。如果不了解客戶的需求，就會(huì)固步自封。
只有傾聽客戶和一線員工的聲音，而不是在會(huì)議室里高談闊論，才能了解真實(shí)的需求。
此后，山形回到了變成動(dòng)力傳動(dòng)公司的發(fā)動(dòng)機(jī)設(shè)計(jì)部，在擔(dān)任EVP后，成為了現(xiàn)在的總裁。
豐田的動(dòng)力傳動(dòng)戰(zhàn)略是一個(gè)多路徑的戰(zhàn)略，應(yīng)對(duì)資源的同時(shí)還要關(guān)注世界各地域的情況。
在這個(gè)今后將變得愈發(fā)重要的部門，山形原本想朝著成為這個(gè)部門的最高領(lǐng)導(dǎo)這一目標(biāo)而努力，但他突然提升去當(dāng)氫能Factory的總裁。
我收到了佐藤社長(zhǎng)和中嶋（裕樹）副社長(zhǎng)的非正式通知，讓我去氫能Factory，但當(dāng)時(shí)我真的完全不敢相信。
我知道我還有很多事情要做，所以坦率地問他們：“讓我放下現(xiàn)在手里的工作去做氫能真的沒問題嗎”，中嶋先生笑著回答道：“我知道啊，沒問題的”。
既然都這樣說了，我就不能拒絕了。
不過，從第三方的角度來看，筆者認(rèn)為由動(dòng)力傳動(dòng)部門的高層來負(fù)責(zé)氫能，這件事向外界傳遞了“豐田正在認(rèn)真對(duì)待氫能”的信息。
到目前為止的工作，在我看來更像是進(jìn)入新崗位的自我宣傳活動(dòng)。
世界正在向氫能邁進(jìn)，整個(gè)環(huán)境正在發(fā)生變化。實(shí)際上，市場(chǎng)也在發(fā)生了變化。如果我們不跟上這一趨勢(shì)，就會(huì)落得“豐田在技術(shù)上獲勝，但在商業(yè)上卻不成功”的下場(chǎng)。
當(dāng)今世界沒有既定路線，所以如果我們現(xiàn)在不做，我們花了30年時(shí)間研究的東西就無法走向世界，那就太糟糕了。所以我仔細(xì)想了想，這一切是值得的。
能夠看到事物的本質(zhì)并迅速改變想法，這點(diǎn)或許只有工程師才能做到。
現(xiàn)在山形真正參與到了氫能事業(yè)中，感覺如何？
一句話概括的話就是“太有趣了”，不過目前我對(duì)氫能業(yè)務(wù)還沒有答案。
在過去的兩個(gè)月里，我一直在前往世界各地，我發(fā)現(xiàn)其他地方的氫能業(yè)務(wù)還沒有步入正軌。正因如此，我要堅(jiān)持自己的想法并不斷前進(jìn)，這感到非常有意思。
連在發(fā)動(dòng)機(jī)領(lǐng)域深耕多年的山形都如此夸獎(jiǎng)氫能，足以見得氫能的吸引力。
氫燃料發(fā)動(dòng)機(jī)、FCEV（氫燃料電池）、合成液體燃料，這些都與氫能息息相關(guān)，所以我認(rèn)為我們可以活用自己培育的技術(shù)。
目前，針對(duì)“氫能和合成液體燃料哪個(gè)更好”、“燃料電池和氫燃料發(fā)動(dòng)機(jī)哪個(gè)更好”這些問題的討論很多，情況每時(shí)每刻都在發(fā)生變化。
重要的是要考慮全局，而非著眼其中某一個(gè)點(diǎn)。而且，我們必須考慮社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施的問題。
此外，現(xiàn)在賣車和過去不同，氫能不是僅有一套單元組件就賣得出去了，還得考慮到基礎(chǔ)設(shè)施等各方面的問題。
也就是說，我們會(huì)有更多的機(jī)會(huì)接觸以前從未接觸過的人，比如政府和基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商。與單純研發(fā)發(fā)動(dòng)機(jī)的工作相比，這里與外部的聯(lián)系更加廣泛。
在股東大會(huì)上，BEV Factory的加藤總裁說“我喜歡純電動(dòng)車”，那么山形也喜歡氫能嗎？
我當(dāng)然喜歡。其實(shí)一開始我還在疑惑為什么自己會(huì)去氫能Factory，但當(dāng)我看到和聽到更多關(guān)于氫能的信息時(shí)，我驚嘆于其無窮的可能性，并意識(shí)到自己必須走好這條路，并投入其中。
聽起來可能有些夸張，但我相信，充分利用氫能是人類絕對(duì)要做的事情之一。
或許我說的話聽起來會(huì)有些奇怪，但是我堅(jiān)定地認(rèn)為：“正因?yàn)闆]有正確答案，所以可以大膽嘗試各條道路”。
通過采訪發(fā)現(xiàn)，三位職業(yè)生涯波瀾壯闊、各不相同的豐田總裁，卻意外地存在著某些共通點(diǎn)。這又是為什么呢？
第一個(gè)共通點(diǎn)是“都未被分配到自己想去的部門”。（順帶一提，現(xiàn)在的豐田實(shí)施了本部及分部門錄用制度）。
若他們因此而一蹶不振，必定會(huì)淪為平凡。他們的特別之處便是能夠積極主動(dòng)地去面對(duì)部門分派的工作，從中努力尋找“工作價(jià)值”。
譬如，佐藤在技術(shù)管理部，加藤在新車進(jìn)度管理部了解到了“汽車公司的整體運(yùn)作流程”，山形在產(chǎn)品企劃本部學(xué)會(huì)了以“YOU視角、地區(qū)中心”來看待問題的道理。
這些經(jīng)驗(yàn)與know-how，都會(huì)成為滋養(yǎng)一個(gè)人進(jìn)步的力量，也就是說“任何工作都有其意義所在”。
在筆者看來，如果一個(gè)人從一開始就被分配到自己想去的崗位，便會(huì)心滿意足，反而不思進(jìn)取起來……當(dāng)然這也只是泛泛而談，并非全部如此。
相反，一個(gè)人在面對(duì)不太喜歡的工作時(shí)，為了使自己喜歡上這份工作，就要付出更多努力，以不同視角去看待事物，從而誕生出一些普通人意想不到的創(chuàng)意。
如此便會(huì)開始對(duì)這份工作產(chǎn)生興趣，進(jìn)而陷入其中。而且，由于不了解這份工作的終點(diǎn)在哪里，反而會(huì)沒有包袱地追求更高的目標(biāo)。最終結(jié)果便是將工作朝著好的方向不斷推進(jìn)。
第二個(gè)共通點(diǎn)是開展“跨領(lǐng)域業(yè)務(wù)”。
雖然如今的豐田都是在以商品為中心推進(jìn)工作，但以前的豐田大多是以職能為中心……也就是說過去實(shí)行的是縱向工作方式。但即便是在這樣的公司環(huán)境里，這三位總裁還是采用了跨領(lǐng)域的方式推進(jìn)工作。
譬如佐藤社長(zhǎng)在研發(fā)LC時(shí)“勇敢地突破了自己的限制”，加藤總裁擔(dān)任bZ3項(xiàng)目時(shí)“持續(xù)改變的商品研發(fā)”，以及山形總裁擔(dān)任的可稱為TNGA起源的“新發(fā)動(dòng)機(jī)系列一體化先行探討”項(xiàng)目。
這種結(jié)果是偶然？還是必然？
第三個(gè)共通點(diǎn)是他們都遇到了一位“有個(gè)性的上司”。譬如佐藤被內(nèi)山田竹志先生說“大概你不適合發(fā)動(dòng)機(jī)部吧”，寺師茂樹先生對(duì)加藤說“來幫我推進(jìn)與BYD的合作項(xiàng)目吧”，堀弘平先生對(duì)山形說“我來當(dāng)你的老師”。
這些前輩們雖然看起來有些不按常理出牌、語出驚人，但絕不是在故意為難人。
而是因?yàn)榍拜厒兛闯隽怂麄儽救硕紱]有發(fā)現(xiàn)的能力與本質(zhì)，幫助他們改變環(huán)境，更好地施展才華。只不過這些前輩們絕不會(huì)輕易地將其中緣由講出口……
最后一點(diǎn)是，他們都在工作中發(fā)起了一項(xiàng)“巨大的挑戰(zhàn)”。
譬如佐藤社長(zhǎng)在研發(fā)LC時(shí)“勇敢地突破了自己的限制器”，加藤總裁擔(dān)任bZ3項(xiàng)目時(shí)“持續(xù)改變的商品研發(fā)”，以及山形總裁擔(dān)任的可稱為TNGA起源的“新發(fā)動(dòng)機(jī)總成布置先行討論”項(xiàng)目。
但請(qǐng)不要誤解，被委以重任的他們并非單純的幸運(yùn)，也不是因?yàn)樯朴跍贤?。而是因?yàn)樗麄兡軌蚯趹┨?shí)、孜孜不倦地積累實(shí)績(jī)，才迎來了屬于他們的機(jī)會(huì)。
回顧總結(jié)至此我突然意識(shí)到，也許這些人才們的出現(xiàn)，正是豐田章男先生花費(fèi)14年的時(shí)間，帶領(lǐng)豐田汽車重新步入正軌“切實(shí)看得見的成果”印證吧。
若套用豐田公司常用的說法來描述的話，可以說在不容易形成變革的“白色巨塔”（代指技術(shù)與研發(fā)部門）中，他們以自主行動(dòng)謀求改變當(dāng)前局面的人群代表。
想到未來的新豐田將由這樣一群人來掌舵，也就不難理解最近豐田汽車為何發(fā)生了改變。并且，作為一名消費(fèi)者，我也會(huì)對(duì)今后豐田制造的汽車抱以更大的期待！
山形光正（Mitsumasa Yamagata）簡(jiǎn)介
山形總裁的第一輛車是在他上大1時(shí)購入的二手Starlet（KP61）。據(jù)說當(dāng)時(shí)，他還和同學(xué)一起參加了性價(jià)比極高，適合窮學(xué)生參與的“輕型汽車泥土賽道耐力賽”。入職豐田后他購買了AE86。采訪時(shí)山形總裁表示“最初是TRUENO兩門，后來又購入了一臺(tái)LEVIN兩門，這兩輛AE86換著開了10年以上”。后來，與佐藤社長(zhǎng)同樣，山形也經(jīng)歷了大多豐田人都有過的“想嘗試駕駛其他公司汽車”階段，購入了BMW M3。彼時(shí)，山形總裁對(duì)該款車的高性能表現(xiàn)十分著迷。之后，由于家庭環(huán)境的變化他更換了一輛豐田Voxy，現(xiàn)在擁有一輛搭在了2L渦輪增壓發(fā)動(dòng)機(jī)的雷克薩斯NX（照片為本人攝影）。山形總裁說道“因?yàn)檫@款2L渦輪增壓發(fā)動(dòng)機(jī)是我自己設(shè)計(jì)的，所以出于‘趁現(xiàn)在趕緊買’的心態(tài)，未多猶豫就入手了”?，F(xiàn)在的他考慮購買一輛MIRAI，但又因“車身尺寸有點(diǎn)大，停車是個(gè)問題……”還在觀望中。如此看來，說不定未來豐田會(huì)推出一款小型FCEV車型??？
山本晉也（Shinya Yamamoto）簡(jiǎn)介
汽車研究專家。憑借在汽車廠商和改裝廠商的工作經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)軍汽車雜志界。2013年成為獨(dú)立職業(yè)人，座右銘是以“清晰、易懂”的方式傳遞“廠商”和“客戶”的想法。
